沃尔玛、家乐福在华扩张策略比较及其启示

[摘要]文章以沃尔玛和家乐福为案例，分析他们在华扩张的总体进程，探讨他们在华成功扩张的共同点与不同点，由此得出指导本土零售企业进行跨区域扩张的几点启示性结论：如制定明确的扩张战略、进行综合性市场调研、开拓多样化的经营模式、开展适当的竞争策略、构建供应商自由竞争和双赢机制、实施务实扩张的内涵发展模式等。

　　一、 沃尔玛、家乐福在华扩张的历程
　　
　　沃尔玛在中国市场追求长期发展战略，采取“先生存、后发展、再赢利”的思想。为此，沃尔玛首先登陆东部发达地区深圳，然后再向纵深方向不断推进。沃尔玛在中国市场的扩张进程可分为三个阶段：（1）以南方市场为主（1996年～1999年）。在这4年中，受中国政策影响与制约，沃尔玛在中国扩张的城市空间分布与数量受到很大限制，扩展的速度极为缓慢，4年中仅仅开业6家商店而且主要集中在总部深圳，北方市场处于空白状态。（2）向北方市场拓展（2000年～2004年）。1999年中国商业领域对外开放范围扩大到所有省会城市和计划单列市，同时允许外商经营自进商品的批发业务。沃尔玛的扩张速度开始大大加快，空间分布也开始改变过去集中于华南地区的格局，在以深圳为中心向周边省份辐射的同时，向华北和东北地区跳跃式扩张。5年时间内新开商店36家，其中有14家分布在华北和东北地区，明显表现出对北方市场加强，但是在这段时期仍然主要分布在省会级城市。截至2004年底沃尔玛在中国20个城市中共有42家店（包括37家购物广场，3家山姆会员店，2家社区店）。（3）全面扩张（2005年以来）。2004年12月11日，WTO框架下中国零售业过渡期结束，中国零售市场全面对外开放，外资零售业在中国市场准入方面，突破了在业态、区域、资本的股权等方面的限制：空间分布由原来局限在一、二线城市（一线城市是指1992年规定的5个特区和6个城市；二线城市指省会城市、自辖市和计划单列市）向三线城市（有战略意义的大中城市和经济总量较大的小城市）等所有城市开放。到2005年末，沃尔玛已经在中国28个城市开设了56家商场，其中沃尔玛购物广场51家，山姆会员店3家，沃尔玛社区让店2家，拥有员工2.3万人。
　　家乐福是从1995年在北京开设第一家分店－－北京创益佳店，开始进入中国的。与沃尔玛不同，家乐福采取了“曲线进入、多点布点、快速扩张”的发展战略：（1）曲线进入、多点布点（1995年～1997年）。1995年，家乐福进入中国市场之前，中国政府规定，外资不准直接进入零售业，而且合资公司里外资不能控股，家乐福采取打“擦边球”方式进入中国。进入中国市场后，家乐福采取多点进入、遍地开店、分店采购的发展模式，在北京、上海和深圳三地开设大超市。（2）快速发展（1998年～2001年）。1999年底，家乐福总部迁至上海，开始进行一些大的调整，首先恢复了总部的中央采购制度等，并在香港和上海建有全球采购代办处。同时，家乐福对在华企业采取了统一管理。从1998年开始，家乐福迅速在中国的大城市铺开摊子，在15个城市开设了27家店铺。（3）高速扩张（2001至今）。到目前为止，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局。到2006年，家乐福集团在中国的大超市已有82个分店，计划到2007年，在中国的家乐福大超市将达120家。
　　
　　二、沃尔玛、家乐福在华扩张策略的共同点
　　
　　1．立足消费者需求。沃尔玛、家乐福不断了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大限度地为顾客提供便利。他们都建立了完善的销售服务体系，实行包换、包退制度。他们宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使他们赢得了顾客的信任，从而带来了巨大回报。
　　2．商品种类多，质优价廉。沃尔玛、家乐福经营商品的品种均有两万多种。可以一站购足所需货物。同时，商品的质量也比较有保证，对采购的老商品要进行随机抽样检查，对新商品要逐个检查。严把商品的质量关，对顾客负责。由于商店多选择在地点较偏的城郊（租金较便宜）、所求利润低（2%~4%）、本地采购多（达90%）、广告宣传费用少（基本不做广告，主要是以口碑效应影响）、大批量集中采购（可享受较大的优惠）等方面的原因，商品的成本较低，售价也较低。
　　3．信息化管理。他们成功的另一重要因素是其涵盖监控采购、管理服务等成本在内的信息系统的综合优势。公司总部与全球各家分店，各个供应商通过共同的计算机系统进行联系。他们有相同的EDI条码系统，相同的库存管理系统，相同的会员管理系统，相同的收银系统。这样的系统便于从一家商店了解全球商店的资料。计算机系统不仅方便了统一管理，也给采购员、商店员工以及供应商带来了很大的方便。
　　4．本土化经营。如何在东道国环境下开展经营，将自身的优势更好地融入当地社会，是所有跨国经营面临的一个重要问题。两大巨商都很注重本土化策略的运用，如人员本土化（员工绝大多数都是来自东道国的优秀人才），采购本土化（90%的商品在东道国本地采购），经营方式本土化（根据当地居民的消费能力、习惯，调整销售方式，如大件商品也要送货上门）等。沃尔玛如今已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油。相反，它开始卖1美元左右的烤鸡，举办吃西瓜大赛，还在一家新开的店铺里教销售人员跳Macarena（一种现代舞），这些举动都得到了顾客的积极反应，这从另外一个角度也说明了其本土化努力的初步成效。
　　5． 会员制和免费停车。家乐福实行会员制，顾客购物达到一定的金额后，可以享受打折的优惠，或者可以得到一些小礼品，为了达到这个目标，会员会常来光顾商店，甚至到处都可买到的东西，有时他们也会舍近求远跑到这样的商店来买，特别是交通方便的地方，更容易引诱他们前来。沃尔玛也有会员制的山姆店。同时，沃尔玛、家乐福都提供免费停车服务。
　　
　　三、 沃尔玛、家乐福在华扩张策略的不同点
　　
　　1．选址布局。家乐福在国市场超越沃尔玛的一个关键原因在于其鲜明的选址布局策略。在进入中国市场以后的10年发展过程中，家乐福一直注重抢占一线城市市中心的繁华商圈，且在华北、华东经济发达地区店铺最为集中；而沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，结果限制了来店的客流量。
　　2．业态选择。家乐福主要采取的是大型超市中的主力业态－－大卖场。这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店是非常适合像中国这样的处于高速发展期的国家的，这成为家乐福的成功之处。当大型综合超市在站稳脚跟以后，家乐福又引进迪亚折扣店和冠军中型超市，作为其大型综合超市的补充业态。沃尔玛在中国的业态类型包括购物广场、山姆会员店和社区店。购物广场是沃尔玛在中国市场进行扩张的主要业态；山姆会员店不太适应中国市场；社区店在国市场的数量还比较少。同时，在业态选择上，沃尔玛一直进行着本土化调整，以不断适应中国的市场。如沃尔玛在新开设的店铺出现了专柜，而在国外沃尔玛店并没有专柜。
　　3．市场定位。从目标客户定位来看，家乐福瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃尔玛把更多眼光投向了中高收入消费群体。这和他们的选址方式有着密切的联系。家乐福将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费，而沃尔玛则多将超市建在市郊。当然，尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。家乐福则选择了满足大众市场的需求，并充分考虑到中国消费者的消费习惯，其提出的经营理念“一次性购足，超低售价，货品新鲜，自动选购，免费停车”准确地抓住了中国消费者的消费习惯。
　　4．与供货商、政府关系。在供应商管理上，一方面，家乐福向供应商收取各种费用，同时在进货上采取一定的政策，吞吃供应商的流动资金；另一方面，家乐福给经销商以回报，在压下货品供应价格的同时提高一次采购量。因此很多供货商为了实现规模效应，愿意和家乐福合作。与家乐福非常强势的作风相比，沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系，以降低供应商的运营成本。沃尔玛在中国扩张的道路上，还利用了通过美国国内市场获得的宝洁公司、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐及3M等供货商的供销资源，为其在中国的连锁店提供了高效的供货渠道。
　　在政府公关上，家乐福为了实施自己在中国的战略计划而不顾中国政府的法律政策限制，在中央政府和地方政府之间打“擦边球”。这一做法激怒了中央政府，最后将其列入整改之列。与家乐福“横冲直撞”式的做法相比，沃尔玛与中国政府的关系处理得很好。沃尔玛每年在中国的采购量特别大，仅1996年时就达到了20亿美元，这一巨大的出口额，对于中国政府来说，显然是一件好事，而作为回报，沃尔玛“很文雅”地得到了开店的许可证。
　　5．扩张模式。两个企业选择的扩张路线有着较大差异。沃尔玛进入中国，选择深圳作为自己的落脚点，然后逐步向全国伸展，因此，在相当长的一段时间里，沃尔玛将业务扩张的步伐一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市。而家乐福将总部进驻上海，并以上海为中心，迅速向全国辐射。在进入方式上，家乐福在一定程度上采取了自营＋合资等方式，避开了不少的政策障碍，使得分店可以迅速建立。而沃尔玛则是非常严格地遵守中国政策，完全以自营为主。从扩张的速度来看，家乐福采取的是新市场的迅速进入策略，即先尽可能地占领较多的市场，然后边运营边调整策略，沃尔玛则是要尽可能地成熟，步步为营，稳扎稳打。
　　6．物流配送。沃尔玛领先且高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。这使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。当然，由于中国国内的网络环境较差和受政策上的限制，这使沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用。而且，沃尔玛在中国由于店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。加上沃尔玛在中国采取配送中心的建设在前，店铺发展在后的开店模式，使发展初期营运成本较高，也制约了店铺跨区域发展的速度。家乐福的活动地域则非常广泛，在国内设立了4个区域采购中心，并给予单店相当大的自主权，使得每一个店都有适应当地市场的能力，并大大地降低自己的营运成本，又可以配合在不同地区开店，适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。
　　7．赢利模式。家乐福的赢利模式在于向供应商收取高额进场费，再加上压到最低点的供应价，家乐福极大地压缩了供应商的利润空间。沃尔玛的赢利模式在于通过降低采购、物流成本来实现赢利，而且注重与供应商发展良好的合作关系（例如，与宝洁的关系）。沃尔玛一直都是“进场费”的坚决反对者。在中国市场眼看着家乐福通过收取进场费获得不菲收入的情况下，沃尔玛希望通过降低采购、物流成本来实现赢利的模式却始终未能取得很好的效果。因此，沃尔玛正在思考未来是否改变其赢利模式。
　　
　　四、 对本土零售企业跨区域扩张的几点启示
　　
　　1．制定明确的扩张战略。包括扩张速度，尤其是扩张的区域重点。对本土零售企业而言，在扩张过程中首先应充分占领中小城市的零售市场，并发挥分销中心的作用，围绕核心大城市一个接一个地建立起强健细密的省级网络，而不要一次性地覆盖全国所有的城市。这样既可以得到消费者的认可，又可以提高物流的有效性。数据表明，在中国，最大的10个城市占据了全国零售总额的20%，前24位城市占据了全国零售总额的34%。这就使得零售商可以在一定地域内建立较强的地位以有效防御其他零售商的进入，并能立足于当地市场来提高采购的规模和物流的有效性。
　　2．在投资决策前进行综合性市场调研。在跨区域扩张之前，零售企业应进行长期周密的全方位投资环境的调研分析，将拟投资区域的政治、经济、文化、法律、市场等经营环境研究清楚。这一点可以从沃尔玛在进入中国市场之前长达六年的调研（对于人口、收入、零售市场、消费习惯、地域经济、环境、文化、政府宏观政策、官方政策等因素进行细致分析）及法国家乐福进入中国市场前的大量第一手调查得到印证。在考察方式上，除了聘用咨询公司，企业自身也需要亲历亲为，包括访问、实地勘察等。在目的地的选择上，可以选择地理、文化因素相近的地区作为跨区域扩张的首选点，这一方面比较容易打开市场，同时也兼顾了成本因素。
　　3．适度开拓多样化的经营模式。随着社会经济形式的发展演变，零售企业的经营模式日趋完善和多样化，不同零售业态的生存方式和竞争策略应各不相同，其中主要的业态包括低价位综合商店、会员制仓储商店、工厂直销型购物中心、社区便利店及邮购商/网上超市等，不同零售业态的目标消费群体各有侧重，也互有重叠。因此，对于已拥有核心竞争能力的零售企业而言，最根本的快速增长形式并不是简单地克隆业务流程，更重要的是创造出非常灵活且充满活力的业务流程以使同一套业务流程能够为许多不同的业务服务，这一结论在沃尔玛对其各种业态的快速渗透的事实中得到了充分的验证。
　　4．开展基于行为/能力的竞争策略。传统的零售理论认为，成功的零售企业应专注于少数几个以产品为中心的战略业务单元，每一个战略业务单元就是一个利润中心，完全接受集中化的直线管理方式。每个战略业务单元制定自己的战略计划－－选择自己的营销方式、制定价格、确定促销商品。与此相反，沃尔玛公司强调行为（即组织方式和业务流程，这是其能力赖以生长的土壤）才是其战略的首要目的，并因此将管理重心放在了用于支持其能力的基础设施之上：提供优厚的供应商付款条件，专用的货运力量，卫星通信，公司自有飞机和电视会议等，这些投资使得供应商们能够对直接来自各分店、各配送中心的销售数据迅速作出反应，使配送中心能够在较短的时间内交付新订货物，并使分店经理们能够相互交流沟通。
　　5．构建供应商自由竞争和双赢机制。零售企业应与优秀供应商建立共生共荣的战略伙伴关系，构建供应商自由竞争和双赢机制。为此必须解决下个关键问题：（1）信用是供、商合作基石，能否将部分商业数据与供应商共享，与其共享数据风险和收益。（2）能否严格采购流程，取消以人情关系为基础的采购方式，杜绝腐败。（3）对经营品牌实行“末位淘汰制”。在国内，较为普遍的向供应商寻求利润的赢利模式使品牌优胜劣汰机制难以建立，故本土零售企业不能过度依赖通道利润，而应致力于建立起良性供商关系，着眼于长远战略目标。
　　6．实施务实扩张的内涵发展模式。大多零售企业致力于扩大店铺网络，希望先做大再做强。而一旦在高速扩张中管理失速，无法控制成本和确保盈利，终将陷入资金困境。因此本土零售企业应确立一个在完善内部管理、提高内供效率、降低运营成本和确保盈利空间基础上再适度扩张的内涵发展模式，稳中提速，在物流扩容速度和管理能力跟得上的情况下，有步骤地向周边铺开。先规范做强，后发展做大，优先解决采购、供应链管理、物流等核心营运能力问题。
　　7．认识到简单的店铺扩张未必是参与竞争的有效手段。有些零售企业认为店铺数就是规模，就是竞争能力。当感觉到国外商业巨头的竞争压力后，使用的竞争对策多数是快速开店。殊不知国外零售商对中国零售业实施的“非线型打击”战略。当国外零售商进入中国市场后开始开设店铺，造成的直接表象是市场竞争骤然升温，以吸引国内零售业的注意力，而其背后却把竞争的重点向纵深推进。一些国内零售业被这一表象所迷惑，超越本身能力，拼命扩张开店，结果在快速开店中耗尽了有限的资金，再加上中国零售业本身的规模和市场运作经验并不丰富，不切合实际跟风的结果只能使企业元气大伤，无法进入下一循环的竞争。

（现代管理科学，杨宜苗）