创新是一个组织发展最主要的动力源
三是抓住重点，善于突破。坚持领导就是发现问题、解决难题、创新课题的工作习惯，坚持以创新的办法去应对困难，对看准的事情敢于决策，敢于拍板，敢担风险，勇于承担热点难点工作，协同企业和下属去共同解决难题，协调推进攻关攻坚工作，实现重点难点工作不断有新进展，发展瓶颈问题不断取得新突破。我经常讲的一句话是：解决问题破解难题的过程就是不断前进的过程。如，在座的有好多同志去过我们的杭州凯豪大酒店。它原来是由商场到改建为“新江南美食休闲娱乐城”。我想发展成酒店，但由于房屋是商场结构，改成酒店有困难，加上这几年酒店服务业市场竞争非常激烈，周边又受国际大酒店和萧山宾馆包围，这一着棋有些冒险。而最让人打问号的是，时下酒店都是私营企业在经营，比如萧山的五星级大酒店开元和金马，像供销社这样的体制，能否与灵活的民营经济竞争？我却不相信这个“邪”，我认为供销社和民营企业一样，都要符合市场经济的一般规律，只要思维模式、经营理念、运作机制与市场接轨，就能打造自己的特色和优势，在市场竞争中胜出一筹。于是，我亲自操刀装修设计，抓好经营管理，1年多时间杭州凯豪大酒店就荣膺四星级酒店。这两年，业务拓展步步为赢、业绩节节攀升，知名度日益扩大，在激烈的市场中站稳了脚跟，打破了“酒店只有私人才能搞得好的思维定式。”而且，大大提升了酒店的资产价值。
四是独挡一面，营造活力。好的管理者重视员工的成长，给予人才最大的发展空间，为人才提供足够的培训和学习机会。我们通过开展“岗位成才、环境育人”活动，建立领导干部传帮带机制。凡引进的重点人才或系统后备干部，均实施领导干部传帮带制度，并对传帮带的成果状况进行专项考核，促进年轻干部的尽快成长成才。坚持做到不唯学历，不唯资历，不唯职称，不唯身份，不论亲疏，一切依据真才实学用人，一切依据工作实绩用人。这几年来，供销经济能够每年快速增长、健康发展，关键是在人才培养和选拔使用上，把正了导向，冲破了一切禁锢人才发展的体制障碍，初步形成了人尽其才、才尽其用、用当其时、人才辈出的良好局面。坚持把年轻同志推到一线、顶到前台去经风雨、长见识，放到关键岗位去适应角色、积累经验，放到基层去磨练意志和韧性，在重要工作和任务中“压担子”、“加重量”，促使他们在繁重的任务中直面压力、触底反弹，既独挡一面承担工作，又协调配合完成任务。坚持把培养特别能吃苦、特别能创造、特别能忍耐、特别能奉献的精神作为年轻干部成长成才的重点，以压力催生动力，以创新激发活力。
五是支持部下，放手工作。褒扬成功，宽容失败，鼓励敢闯敢冒，做鼓励人才大胆干事创业的促进派，做支持人才发挥作用的坚强后盾。敢不敢授权，是衡量一个领导用人艺术高低的重要指标。如果对部下不信任、不放权，或者放权之后又常常横加干预，必然造成管理混乱。这几年我们半岛山庄房产、建德28层大厦、传化物流加油站等一批重大项目的上马，与鼓励部下、鼓励负责人勇于担当、敢闯敢拼是分不开的。合理的授权，使他们充满了积极性与创造性，千方百计采取各种办法，用足用活政策，取得了各级政府的支持，在证明了自己能力的同时，也得到了区联社的专项重奖。这里，还有一个重要的问题就是要有宽容之心。宽容他们的不足，宽容他们的失误，宽容他们的个性。是人，就难免有缺点、弱点和不足。既然是创业干事，难免会有失败和挫折。就像人走路，总不可能一直是“正步向前走”，一时一段歪点儿、偏点儿也是可能的事。对此，就要“取之至宽而去之至狭”，就要“取其长则避其短”，就要“取其一，不责其二；即其新，不究其旧”。
六是注重沟通，合作共进。去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，关键看如何运用。许多企业中都存在这样一个普遍现象，即领导下达意见，领导做出决策，领导开动脑筋，员工都依照领导的指挥做事。这就是一个没有思考性的团队。领导长期做决策，容易忽略员工的思考性，养成员工的惰性。员工不但要愿意动脑筋，愿意自主的做事，而且要善于沟通、善于与周围的人合作，所以沟通与合作非常重要。日本人和美国人的合作性就非常强。有本书中这样形容过中国人，“单个人都像一条龙，而合在一起却像一条虫”，这样说也许过于尖刻、有失偏颇，但这就是中国人曾经留给别人的印象。这也是我们的弱点，所以，管理者应该主动扮演“团队合作协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才干，而忽视了团队合作。特别是中层管理者要善于把握自己的角色定位，让自己成为老板和员工之间沟通、协调的桥梁，把“一盘棋”贯穿进承上启下、凝心聚力的具体举措，赢得方方面面的支持，凝聚方方面面的力量，着力构建和谐创业的良好氛围。在企业内部沟通的过程中，如果什么事都要打太极拳、猜测别人的想法，不直接沟通的话，那么，整个企业就会丧失效率，并最终走向失败。培养团队精神也就是要求我们从每一件事、每一个细节上培养合作意识、协助意识、水平协调意识和共赢意识。所以，不要为假设的痛苦苦恼，但要为假设的希望奋斗。
七是注重用好人、关心人、帮助人。注重从自己率先垂范做起，以个人的思想、能力、水平和人格，去赢得下属的支持与尊重。坚持知人善任，用当其时。敢于用有争议的人，有棱角的人，有个性的人，想做事情的人，有实战能力的人。我用人首先看是不是有才华、有德行。区联社机关有一个很有个性的人，当初在提拔任用时，一些同志有很多不同意见，我力排众议，大胆启用。后来，这个人一直干得非常出色。捣浆糊的人我一个都不想用。在区供销联社，研究生毕业一年，本科生毕业三年就可以参加中层干部的竞聘。我最反对论资排辈，按部就班，有才能的人投奔万丰，很容易找到施展才华的舞台。用人不疑，疑人不用，积极营造惜才用才爱才成才的环境，在思想、工作和生活上处处关心人才的成长、成熟和发展。注重人文关怀，坚持对干部严格要求，在严格要求中体现自己对同事、对部下的一份热忱关爱。
如果说领导力是决定性因素，那么执行力是决定企业成败的—个重要因素。在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。能够最终胜出的企业无不具有很强的执行力。因此，不是要不要执行，也不是要什么样的执行，而是如何建立一个执行体系来提升执行力。这些年来，我社坚持经济硬实力和管理软文化“两手抓”的方针，在大力推进具有竞争优势的产业线发展的同时，十分注重高效率的管理线控制，大力实施以规范化、精细化、科学化、法制化为核心的“四化”管理战略，不断创新管理理念和管理方法，一手抓制度的建立和完善，一手抓制度的贯彻落实，坚持“立”、“行”并重，坚持把政策配套化、制度保证系统化、解决问题机制化、执行结果考核化，强化制度落实的措施，切实提高制度的执行力。
（一）制度配套执行。在供销社集体经济体制下，要在同样公平的市场经济条件下与私营企业竞争，我们面临的困难和压力是显而易见的，特别要防止的是经营上出问题，我们采用了一把利刃：十分重视制度建设。“没有规矩，不成方圆”。制度建设是一个与时俱进、日臻完善的动态过程。一方面，巩固好制度建设的既有成果，另一方面，不断把经过实践检验且行之有效的做法及时加以总结、归纳和梳理，用制度的形式加以固定，上升到机制和制度层面，为管理制度体系建设不断注入新的生机和活力。近年来我们先后出台了《融资管理制度》、《担保管理制度》、《投资预决算与招投标管理制度》、《施工管理制度》、《审计管理制度》、《人力资源管理制度》、《集团主办会计委派制度》、《绩效考核制度》和《股权管理政策》、《人力资源分级管理政策》、《强化合作经济职能政策》等一系列制度。内容涵盖企业管理各个方面，用制度管人管事，已经汇编成册出台的各项制度达150余万字。譬如说，供销社的资产出租是最容易出现漏洞的地方，我们采取“三公”原则招租，严格内部审核，层层把关，层层审核，到我最后审批时只需要看一看这件事是不是按照程序来执行的就可以了，这样的制度使人无空可钻。
（二）领导带头执行。有了健全的制度，使原来人与人之间的对立过渡到了人与制度的对立，这是一件最难做到的事情，因为它牵涉到方方面面的利益调整问题。对此，我们坚持做到有章可依、有章必依、违章必究、执行必严，不管是公司老总，还是一般工作人员，在制度面前一律人人平等。我们特别强调执行制度从领导带头做起，没有任何人可以凌驾于制度之上。要求各级领导特别是主要领导，以身作则，带头学习制度、严格执行制度、自觉维护制度，以自己的人格力量发挥好带头带动作用。对有令不行、有禁不止和失职渎职等行为，根据有关规定给予直接责任人处分，并追究有关领导的责任。
（三）目标引领执行。从2005年起，我们对15家全资、控股企业实施了预算目标管理。所谓预算目标管理，是指区联社以所有者身份将其拥有或支配的全部资产以各种形式进行经营活动所产生的收益，以及以这些收益为基础形成的支出构成的预算。我们的预算目标以三年为一个周期，内容分为两大类：一是社有资产的经营预算收入，包括社有资产经营收入、社有资产出售出租收入、投资收益、补贴收入、债权收入、其它收入。二是社有资产经营预算支出，包括社有资产投资支出、债务支出、各项费用成本支出、资本性支出和其它支出。采取主要经济指标、辅助指标、上缴定额、奖罚政策、权利义务等有机组成，以预算目标责任协议形式签订，通过全面推行预算全员目标管理，考核、评价企业经营管理绩效。坚持长远发展，体现效益优先；坚持分类管理，体现一企一策；坚持简单透明，体现客观公正；坚持政策稳定，体现持续发展；坚持激励为主，体现以人为本。五年来，预算目标管理真正落实了经济责任，激发了企业创造活力，增强了成本管理的针对性，提高了经济管控的预见性，真正把预算目标管理“行到明处、落到实处、得到益处”。通过实施预算目标管理，集团四年预算期的年平均综合经济效益增长率为45.8%。企事业单位主要负责人的四年预算期平均年薪增长率为36.8%。
